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這場暗戰(zhàn)的最終結(jié)果，是以李永和的天貓超市-生鮮頻道關(guān)閉收場，淘鮮達(dá)至此在阿里內(nèi)部地位與貓超平級，貓超當(dāng)前碩果僅存的線上生鮮業(yè)務(wù)——鮮美菜場轉(zhuǎn)交給盒馬。天貓超市當(dāng)前從業(yè)務(wù)上并非不能涉足生鮮行業(yè)，但從理論上至此開始已經(jīng)不再與盒馬生鮮團(tuán)隊(duì)有任何直接關(guān)聯(lián)，雙方僅維持事業(yè)群之間的合作關(guān)系。易果出局，貓超有變，盒馬得勢，圍繞阿里巴巴在商超生鮮賽道上的一系列內(nèi)部動作，歸結(jié)其因皆出自外部競對帶來的變化。在這條強(qiáng)調(diào)采銷供應(yīng)鏈，倉儲物流體系搭建，以重資產(chǎn)為核心的特殊賽道上，阿里有且僅有一個對手，它就是貓超、盒馬兩位現(xiàn)任主帥在老東家時各自的所在部門——京東超市與京東到家。
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馬士基公司9月3日的船隊(duì)共有37艘自有船只，22萬標(biāo)準(zhǔn)箱(TEU)；租賃船只，19萬標(biāo)準(zhǔn)箱。因此，該公司第三季度末的船隊(duì)總數(shù)為73艘，低于217年第四季度781艘的記錄。馬士基9月3日的總運(yùn)力為41萬TEU，同比下降3.6%。MSC則表示，其目前的船只規(guī)模在2，TEU至23，756TEU之間，共有52艘船，盡管其平均船舶尺寸更大，但其船只數(shù)量仍少于馬士基。當(dāng)被問及其現(xiàn)有的船隊(duì)有多少租船時，MSC的發(fā)言人回答了“有相當(dāng)一部分”。
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例如一票1噸的貨物，淡季進(jìn)入快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)可能是作為填倉貨，但放到專線市場就是最主流的貨物。組織模式困境：模型缺陷及商流變化帶來的挑戰(zhàn)現(xiàn)在遇到挑戰(zhàn)的是專線這種組織模式，而不是大票零擔(dān)市場本身。所以，我們不能誤導(dǎo)性地去宣傳專線是打不死的小強(qiáng)，或者專線很快就要消失等言論，而要理性分析每一種組織模式在面對底層技術(shù)和商流變化時的競爭力變化。專線組織模式的階段性：制造業(yè)的大發(fā)展和運(yùn)力稀缺1）國家發(fā)展紅利無論是1998年的亞洲金融危機(jī)，還是28年的金融危機(jī)，的制造業(yè)都沒有受到大的影響，工業(yè)增加值一路飄紅。